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A pesar de que la actividad transformadora es la parte más importante en la generación de valor añadido, muchas organizaciones no le dan la importancia estratégica y operacional que en buena lógica le correspondería. Todo lo contrario del caso japonés, el cual se ha convertido en un ejemplo paradigmático de todos conocido.

Efectivamente, desde las décadas de los 70 y 80 las compañías japonesas de diversos sectores –como el de la metalurgia, el automóvil, la electrónica de consumo, la máquina herramienta, etc.–, sin disponer de los mejores diseños, ni del mejor marketing, ni tampoco de la mejor comercialización, se han convertido en líderes mundiales gracias a su fabricación competitiva en calidad, costes y servicio.

Estas compañías, en particular Toyota, han creado escuela en cuanto a filosofía y praxis de la actividad transformadora. Hoy todo el mundo habla de Lean Manufacturing como compendio de excelencia industrial, habiendo demostrado, en definitiva, que con su manera de trabajar tienen una ventaja competitiva que ha acabado superando otras debilidades, que, por otro lado, cada vez son menores por el efecto arrastre que tiene un gran producto y un excelente servicio.

Ser competitivo no es difícil: es una cuestión de prioridad.

¿Cómo una fábrica puede ser una ventaja competitiva?

Como premisa de partida ineludible, la competitividad de la actividad industrial ha de convertirse en objetivo estratégico de primer orden para la dirección de la empresa, y, en consecuencia, deben asignársele los recursos y la dedicación necesarios.

Una fábrica ha de gozar de una organización adecuada, madura, equilibrada, ligera, eficiente y coordinada. Debe sustentarse en un ambiente laboral adecuado, con liderazgos reales, no impuestos, con personas motivadas, informadas, formadas, bien dirigidas y con una orientación clara hacia la calidad total en todas sus actividades. Sean productivas o no. Obviamente, con una organización adecuada y recursos suficientes toda la plantilla conoce de antemano la situación actual y el destino, es decir, el objetivo perseguido en términos de eficacia y eficiencia industrial. El plan estratégico de la empresa se constituye en la hoja de ruta que contiene y ampara el plan maestro industrial, y este plan es la principal herramienta de gestión en la fábrica y la mejor vía de diálogo con la dirección.

Una fábrica ha de ser capaz de implementar las técnicas que bajo el paraguas de Lean Manufacturing las compañías japonesas han ido aplicando y explicando. Evidentemente, en cada caso particular algunas técnicas tienen mayor impacto que otras, aunque algunos de los conceptos son universales:

  • Mejora continua.
  • La calidad es gratis, los errores son tesoros.
  • “¿Por qué?” es la mejor pregunta; reitérala cuanto haga falta. Si no lo sabes, investiga, experimenta.
  • El inventario esconde problemas.
  • Management visual.
  • Produce para la demanda, no para el almacén.
  • Simplifica los flujos (lead time); la logística solo esconde problemas.
  • Trabaja en equipo, comunica e informa, no solo a los colegas de la fábrica sino también a tus comerciales, ingenieros de producto y otros.